记者：张经理，您好！首先请您对我们装备公司2016年的工作得失做个客观评价？
张博：2016年，是装备公司非常艰难的一年，抽油机等设备需求急剧下降，外部市场拓展异常困难，公司发展面临十分严峻的形势。我们挺压攻关，及时成立了机构改革及降本增效领导小组、外部市场拓展推进领导小组、新产品研发推进领导小组，全面进行经营管理改革，取得了一定成绩。设备维修全面开展，井下工具、井口装置打开了销路，各项新业务资质取证工作进入实质性阶段，顺利通过安全标准化一级达标验收等等，闯出了一条发展之路，但问题依然不容忽视。
一是面对公司产品结构单一、附加值低的困境；二是我公司正在由“制造型”向“制造服务型”转变；三是新产品开发虽然思路多，但投入少，导致落实不及时、不到位；四是改革还不够深入，步子迈的还不够大
记者：今年是我们金沙9001w以诚为本客户石油的“改革攻坚年”，那么装备公司在深化改革上哪些谋划和思路？
张博：集团将今年确立为“改革攻坚年”，这为我们进一步创新工作、深化改革注入了“强心剂”。去年李文明董事长给装备公司持续健康发展科学精准地把脉定向，提出“三年扭亏”的目标要求，我们将牢记使命，戮力同心、砥砺奋进。今年我们将始终坚持以效益为中心的工作总基调，全方位、有步骤、大刀阔斧的进行深改攻坚，牢牢把握“四新”，即新业务、新市场、新产品、新模式，目前已基本形成横、纵向“深改”方案。横向方面，一是拓展思路和方法，努力商谈同采油厂机修车间的合作，多方位、多形式开展抽油机、抽油泵修复工作。二是引进合资合作，盘活固定资产再利用，促进双方共赢。三是加快井口装置、阀门与配件、电控柜等新产品的销售工作，加大压力容器取证工作，全方位开拓锅炉维修业务。纵向方面，对内努力实现“两个突破”，即“用工模式”和“分配体制”的突破。对外，努力扩大新型产品销售，一方面坚持质量引领，将质量管理做为年度重点工作；另一方面围绕“转型升级”推动产品结构、经营模式和管理方式的转变，促进产品向高端、向品牌引领升级，努力实现市场竞争力和创效能力的大幅提升。
记者：从以上深改方向看，今年，咱们装备公司任务十分艰巨，公司将在哪些方面实施改革？
张博：重要从这几个方面。一是人力资源改革。突破“用工模式”单一化的限制，通过竞聘上岗的制度，达到瘦身健体、人尽其才、人尽其用的目的。一是加大离、退等人员手续办理力度。二是实行非生产性岗位“只减不增”、生产单位“以量定员”，并通过岗位竞聘进行配备。三是建立生产一线员工有序退出机制，结合机械加工制造企业特点，针对年龄偏大、体弱多病的员工建立有序退出机制，降低用工风险，优化一线人员配置。
二是薪酬分配改革。打破原有分配体制，实行“三个层面”绩效挂钩，即领导班子、中层干部、普通职工薪酬与绩效挂钩。一是提取领导班子部分年薪与分管业务业绩挂钩；中层干部，按类别部门实行绩效工资兑现与考核挂钩。二是结合油田薪酬改革方向，重点启动员工“全额计件工资制”改为“岗位工资加计件工资”的工资制度，同时将岗位工资与技能提升培训、业绩考核挂钩，促进员工不断提高技能水平。三是探索维修驻点内部模拟市场改革，将维修人员工资总额与维修业务收入进行挂钩，不断提升全员工作效率。
三是后勤服务改革。从车辆管理、厂区维护、职工食堂等方面着手进行。取消部分外包业务，将富余人员逐步向后勤辅助岗位转移。
四是转型发展改革。一是利用公司厂房资源，引进非标承压设备、油气井口一体化装置、高压阀门再造、锅炉节能维修改造等特种设备项目，现在相关取证工作正在积极推进。二是与油田特种设备单位合作开展修井机、采油车、运油车、液化天然气储运等特种移动设备的维修、制造，拓宽增收渠道。
另外，横改方面，我们正在尝试与子长采油厂合作，开展机修车间承包业务，包括油井维护、注水站维护、车辆维修、管道抢修等业务。
记者：深改攻坚的号角已经吹响，创新驱动的奋斗目标也已经确立，在这勇涉险滩的过程中如何进一步强化措施？
张博：我们必须坚定信心、“敢”字当头，在涉险滩、闯急流的关键时期，不能有也不敢有停顿和退缩，惟有一鼓作气，咬定青山不放松，以更大的勇气和智慧，更有力的措施和办法，敢于突破、勇于创新，才能取得决定性的成果。
首先，要加强党的建设，凝聚发展合力。其次，加强学习，转变观念，主动担当作为。紧跟时代，紧跟集团、油田发展改革大势加强学习思考。第三，要会作为、实作为。凡事都有两面性，要讲究方式方法，科学分析，协调推进，当前改革发展的路上充满困难与问题，没有捷径可取，只有我们实干苦干、稳扎稳打，才能走出困境、走的更远。
