记者：王厂长，您好，2016年王家川采油厂经过艰苦努力，完成了既定的各项目标任务，作为全国第一家县办石油企业，在三十多年的发展历程中，一定经过很多风雨，那么在总结过去工作的同时，您认为还存在哪些制约老厂改革发展的问题和不足？
王林强：2016年王家川采油厂在油田公司的正确领导下，经过党政班子和全体员工的不懈努力，圆满完成了年初既定的各项目标任务。但是与油田公司“转型升级、创新发展”的要求比，还存在诸多差距和不足，年终考评中各项工作均落在了各采油厂的“末位”。问题和不足有两方面：主观方面：一是领导干部的改革精神不强，摆脱不了工作基础差、长期工作被动的“阴影”和思想束缚。二是一部分干部的工作自信心不足，危机意识不强，观念保守，遇到困难和问题，只谈客观原因，不讲主观努力，不愿改革，不会创新，缺乏打破大锅饭、破除平均主义的担当和勇气。三是员工队伍年龄老化、文化素质低，思想僵化，理念陈旧，落实改革的能力、动力不足。客观方面：一是资源匮乏与持续稳产的矛盾。稳产是采油厂持续发展的基础和保障。但现有资源储量全部动用，已无新的接替区块，控制区内基本为薄差油层，产能严重滞后，持续稳产后劲不足。二是转型缓慢与内涵发展的矛盾。转变开发方式方面认识不足、力度不够，质量体系尚不健全，创新机制还不完善，注水工作起步迟、规模小、底子薄，弥补递减还需做大量工作。三是基础薄弱与提质增效的矛盾。油区道路、注水站点、安环设施等无法满足生产需求，生产超负荷运行导致成本费用居高不下。管理模式还不够系统化、标准化，规章制度执行不力，部门间分工协作不够到位，应对危机、提质增效的办法和措施不多。四是重点工作与具体措施的矛盾。党建文化管理工程缺乏方式方法，没有得力抓手，党员、职工的学习积极性不高，学习效果不明显。“三基”“五型”建设停留在“照葫芦画瓢”的被动状态，职工参与积极性不高、参与率较低。
记者： 您刚才从主观、客观两方面分析了当前的问题和不足，谈到去年改革的力度和主动性不够，那么我们今年改革的主攻方向在哪？将采取哪些具体措施？
王林强：今年是金沙9001w以诚为本客户石油的“改革攻坚年”，集团、油田都将深化改革列为全年首要工作，改革的覆盖面和推动力持续加大。面对新的决策部署和工作要求，我们应当坚定信心、自我加压，加快推进科技增效与管理增效“两条腿”走路，力求取得新的成绩。为此，我厂也将“以改革求生存，以创新谋发展”作为2017年生产经营指标顺利完成的坚强保障，具体采取五项措施：一是优化责任制管理。科学制订目标责任考核体系，完善责任制管理办法，覆盖面扩大到全体职工，发挥好制度的约束力。要在已有目标责任制的基础上，进一步完善“横向到边、纵向到底”工作目标责任体系。把各级干部、全体员工的工作任务、质量标准、奖惩措施，用责任书的形式固定下来，加强过程监督、分阶段落实兑现，确保各项工作目标不落空。二是深化体制机制改革。在扁平化改革和“四定”的基础上，进一步优化机关组织机构和职能，实现上下对应、职责明晰、精干高效。改革公车使用制度，车辆设备统一管理、统一调配。着手实施门卫、职工食堂等岗位整体劳务外包，有效降低生产运营风险。深化薪酬分配改革，推行以岗定薪，实行兼岗制度，使收入与能力、业绩、贡献相匹配，拉大收入差距，调动员工工作积极性，彻底打破大锅饭、铁饭碗。落实油田公司“三供一业”分离移交政策，加快剥离企业办社会职能，全部移交“三供一业”，原则上10月底前完成。三是加快人力资源改革。采用竟聘上岗的方式，盘活用足人力资源。我厂是降产单位，人员相对富裕。今年，我们将按定编、定员的要求，通过竟聘上岗，把合适的人放到适合的岗位上。计划成立三支专业服务队，即道路维护专业队、油井设备维修专业队、后勤服务专业队，把文化偏低、无专业技能、但能吃苦的员工整合起来，承担道路养护、抽油设备维修、区队灶务、货物装卸搬运、勤杂工等劳务性任务，盘活在岗人员，减少外协支出，降低成本费用。四是完善生产运行模式改革。在生产及后勤辅助单位进一步推行模拟市场核算，核定盈利与控亏指标，配套出台油井检修、机修工时、注水设施维护、挖潜作业、电力服务等作业，甲乙方有偿服务结算方案，核准各采油队成本费用及辅助单位消耗定额、工作总量，严控成本费用及作业质量的同时，改变应修不修、应换不换、“拆东墙补西墙”等极端降本行为，干明白活，算效益账。加强间歇抽油、有序泵油工作，在有条件的区域逐步推进驻井制改巡井制，扩大信息化成果应用。五是加强绩效考核机制。继续推行全员绩效考核，将绩效工资总额分别与产量、效益相挂钩，按月考核兑现。探索建立考核结果与领导干部业绩评价、职务调整及员工收入分配有机结合的考核模式，发挥考核的导向、评价和监督作用。
记者：通过您的解读，我们对王家川采油厂今年的改革工作已经有了一定的了解。那么在抓好企业深化改革的同时，您对如何落实其它四项重点工作有什么想法，又有哪些具体举措？
王林强：2017年，我们要突破“建厂早、发展慢、产量小、基础差”的禁锢。放下包袱、轻装上阵，挑起担子、勇往直前，在油田公司改革、创新、发展的大潮中勇当追兵、不做逃兵。集中精力寻求突破，全面扎实贯彻油田公司三届二次职代会精神，确保重点工作顺利完成。一是党建文化管理工程方面。落实好党委分工，强化党委委员、支部委员的担当精神，落实目标任务管理机制，做到各项工作有计划、有措施、有督促、有总结。系统的开展党员培训工作，制定党员评议机制和考核办法，加大考核力度，有效解决“干”和“不干”一个样的问题。以“三基”队站、“五型”班组建设为突破口，落实油田公司“两个一半”工作方法，各职能部门根据采油厂三基、五型督导组提出的问题，经常性、有针对性的指导基层队站解决实际问题；广泛动员广大职工积极参与三基、五型达标创建，督促职工做好工作记录，留下工作痕迹，夯实三基、五型的基础资料。从全员每天两小时学习抓起，破解全员观念守旧的“瓶颈”，落实“两学一做”各项规定动作，形成党员常态化的学习工作机制。二是注水工作方面。围绕三年注水大会战总体部署，完善治理方案，落实配套资金，强化考核指导，重点抓好小层划分、动态分析、基础地质研究和现场管理，积极探索适应东部特低渗透差薄油层的能量注入补充措施。定期对注水区开展动态分析工作，及时掌握注水区产液、产油及递减情况，落实综合治理方案，加强动态监测分析与运行管理，确保注水井利用率、单井配注合格率、水质达标率分别达到95%、83%、70%以上。争取油田公司支持，引进体制外投资，加快污水处理能力建设进度，尽快解决油田产出污水的达标回注。我厂目前年产出污水12万方，有效处理回注能力3.4万方，安全环保风险极大。建议采用BT或BOT的方式建设污水处理回注设施，既解决环保隐患，又缓解投资压力。三是水平井管理方面。今年油田公司下达我厂2口水平井的开发任务。水平井开发投资高、责任大。因此我们按照油田提出的项目责任制管理模式，成立水平井开发领导小组，牢固树立以质量换数量的理念，严把建井质量关，开展建井质量效果评价，加大责任追究力度，杜绝人为低效井。科学制定开发方案，扎实抓好井位部署、钻井、投产等作业环节的过程管控，确保水平井的质量效益。四是质量管理方面。以油田公司质量监督中心成立为契机，完善监督体系建设，成立厂级质量监督领导小组和工作机构。强化各级干部职工的质量意识，提高质量监督专业工作人员的整体素质。在工程施工或油井作业前，制定健全的质量管理制度，并形成质量手册、作业指导书、报告、表格等，对质量管理者的责任进行明确划分，由专人对每项工作进行全面负责，对施工过程中的各个环节的质量进行严格把关。
总之，金沙9001w以诚为本客户石油改革攻坚的冲锋号已经吹响，王家川采油厂将牢牢把握住这条破冰前行的生命线，为金沙9001w以诚为本客户油田逆势突围、转型发展作出应有的贡献！
